Article spectaculaire dans la Harvard Business Review, écrit par le vice-président de l'Université d'Apple, Joel M. Podolny. Si vous êtes intéressé par la façon dont Apple est organisé pour s'assurer que son objectif d'innovation reste l'objectif de tout le monde au sein de l'entreprise et ne se transforme pas en une guerre de tribus se battant pour mettre leurs idées dans la tête du président, c'est une lecture incontournable .
Voici quelques phrases :
[Steve] Jobs, au cours de sa première année en tant que PDG, a licencié tous les PDG de toutes les unités commerciales (en une journée), a placé l'ensemble de l'entreprise sous un seul compte de résultat (P&L) et a fusionné les différentes fonctionnalités des départements des unités commerciales dans une seule organisation fonctionnelle.
Le PDG Tim Cook occupe la seule position dans l'organigramme où la conception, l'ingénierie, les opérations, le marketing et les ventes de l'un des produits phares d'Apple coïncident. En fait, à part le PDG, l'entreprise fonctionne sans PDG conventionnels.
Pour créer ces innovations, Apple s'appuie sur un framework qui met l'accent sur l'expérience fonctionnelle. La croyance fondamentale est que ceux qui ont le plus d'expérience et de formation dans un domaine devraient avoir le droit de prendre des décisions dans ce domaine.
Bien avant de pouvoir obtenir des commentaires et des prévisions du marché, l'entreprise doit parier sur les technologies et les conceptions les plus susceptibles de réussir sur les smartphones, les ordinateurs, etc. S'appuyer sur des experts techniques plutôt que sur des PDG augmente la probabilité que de tels paris génèrent des bénéfices.
L'engagement d'Apple à offrir les meilleurs produits possibles serait compromis si les bénéfices à court terme et les objectifs de coûts étaient les principaux critères de jugement des investissements et des dirigeants. De manière significative, les primes pour les cadres supérieurs de R&D sont basées sur les performances de l'entreprise plutôt que sur les coûts ou les avantages de produits spécifiques. Par conséquent, les décisions concernant les produits sont quelque peu isolées des pressions financières à court terme. L'équipe financière n'est pas impliquée dans le développement de produits des équipes de conception, et les équipes de conception ne sont pas impliquées dans les décisions de tarification.
Alors que le principe fondamental de la structure unitaire dans une entreprise conventionnelle est d'aligner la responsabilité et le contrôle, le principe fondamental d'une organisation fonctionnelle est d'aligner l'expérience et la capacité de décision.
Les dirigeants d'Apple à tous les niveaux, du vice-président senior jusqu'à la base, doivent avoir trois traits de leadership clés : expérience profonde ce qui leur permet de participer activement à tous les travaux qui se déroulent dans le cadre de leurs rôles spécifiques, plonger dans les détails de ces fonctions et la volonté de discuter en collaboration d'autres fonctions au cours du processus de prise de décision.
Apple n'est pas une entreprise où les PDG supervisent d'autres administrateurs ; c'est plutôt une entreprise où les experts conduisent les experts. il est plus facile de former un expert à diriger que de former un directeur à être un expert.
Les dirigeants d'Apple pensent que les meilleurs talents veulent travailler pour et avec d'autres meilleurs talents dans leur domaine.
Un principe qui s'insinue à tous les niveaux d'Apple est " Un leader doit connaître les détails de son département jusqu'à trois niveaux inférieurs "Parce qu'il est essentiel de pouvoir prendre des décisions rapides et efficaces. Si les administrateurs assistant à une réunion où des décisions doivent être prises n'ont pas les détails en main, la décision doit être prise sans connaître ces détails ou reportée [jusqu'à ce qu'elle soit connue].
Avoir des dirigeants experts dans leur domaine et capables d'entrer dans les moindres détails a d'énormes implications sur le fonctionnement d'Apple. Les dirigeants peuvent pousser, contrecarrer et "sentir" un problème. Ils savent quels détails sont importants et sur quoi se concentrer.
Lorsque les débats stagnent, comme ils le font inévitablement, les cadres supérieurs agissent comme des arbitres, incluant parfois le PDG et les vice-présidents seniors. Faire cela à grande vitesse avec suffisamment d'attention aux détails est un défi même pour les meilleurs dirigeants, ce qui rend d'autant plus important pour l'entreprise de pourvoir de nombreux postes de direction avec des personnes de leurs propres vice-présidents qui ont de l'expérience avec la façon dont l'entreprise fonctionne. .
Pour qu'une personne atteigne et conserve une position de leader dans un rôle, elle doit être un collègue très efficace. Cela ne veut pas dire que les gens ne peuvent pas exprimer leurs opinions. Les dirigeants sont censés avoir des opinions fortes et bien fondées et les défendre avec passion. Mais en même temps, soyez prêt à changer d'avis si on vous présente des preuves que les opinions des autres sont meilleures.
Que quelque chose soit difficile n'est pas une excuse acceptable pour ne pas être en mesure d'offrir ce qui est clairement une meilleure expérience [utilisateur].
Chez Apple, il y a une responsabilité sans contrôle : vous êtes responsable de la réussite du projet même si vous ne contrôlez pas toutes les équipes [qui y participent].
Leadership discrétionnaire : Le système de leadership d'un manager Apple est divisé en quatre aspects : le domaine de propre responsabilité (dont il est expert), le apprentissage zone (une zone dans laquelle il conduit, mais n'est pas un expert), la zone de formation (qui dirige l'équipe qui supervise les travaux effectués) et la zone de la délégué (où le travail est fait par d'autres et qu'il supervise)
Alors que les vice-présidents d'Apple passent le plus clair de leur temps dans leurs propres domaines de responsabilité et d'apprentissage, les PDG d'autres entreprises passent le plus clair de leur temps dans leur domaine de délégation.
