Artigo espetacular na Harvard Business Review, escrito pelo vice-presidente da Apple University, Joel M. Podolny. Se você está interessado em como a Apple está organizada para garantir que seu objetivo de inovação continue sendo o objetivo de todos dentro da empresa e não se transforme em uma guerra de tribos lutando para colocar suas ideias na cabeça do presidente, esta é uma leitura obrigatória .
Aqui estão algumas frases:
[Steve] Jobs, em seu primeiro ano como CEO, demitiu todos os CEOs de todas as unidades de negócios (em um dia), colocou toda a empresa sob uma conta de lucros e perdas (P&L) e fundiu as diferentes funcionalidades dos departamentos das unidades de negócios em uma única organização funcional.
O CEO Tim Cook ocupa a única posição no organograma onde o design, engenharia, operações, marketing e vendas de um dos principais produtos da Apple coincidem. Na verdade, além do CEO, a empresa opera sem CEOs convencionais.
Para criar essas inovações, a Apple conta com uma estrutura que se concentra na experiência funcional. A crença central é que aqueles que têm mais experiência e treinamento em uma área devem ter o direito de tomar decisões sobre essa área.
Muito antes de ter feedback e previsões de mercado, a empresa precisa apostar em quais tecnologias e designs têm maior probabilidade de sucesso em smartphones, computadores etc. Confiar em especialistas técnicos em vez de CEOs aumenta a probabilidade de que essas apostas gerem lucros.
O compromisso da Apple de oferecer os melhores produtos possíveis seria prejudicado se os benefícios de curto prazo e as metas de custo fossem os principais critérios para julgar investimentos e líderes. Significativamente, os bônus para executivos seniores de P&D são baseados no desempenho da empresa e não nos custos ou benefícios de produtos específicos. Portanto, as decisões de produtos são um tanto isoladas das pressões financeiras de curto prazo. A equipe financeira não está envolvida no desenvolvimento de produtos das equipes de design e as equipes de design não estão envolvidas nas decisões de preços.
Enquanto o princípio fundamental da estrutura unitária em uma empresa convencional é alinhar responsabilidade e controle, o princípio fundamental de uma organização funcional é alinhar experiência e capacidade de decisão.
Espera-se que os executivos da Apple em qualquer nível, do vice-presidente sênior ao inferior, tenham três características principais de liderança: experiência profunda que lhes permite participar ativamente em todo o trabalho que ocorre dentro de suas funções específicas, mergulhe em detalhes dessas funções e a vontade de discutir colaborativamente outras funções durante o processo de tomada de decisão.
A Apple não é uma empresa onde os CEOs supervisionam outros diretores; pelo contrário, é uma empresa onde especialistas conduzem especialistas. é mais fácil treinar um especialista para liderar do que treinar um diretor para ser um especialista.
Os líderes da Apple acreditam que os melhores talentos querem trabalhar para e com outros grandes talentos em seu campo.
Um princípio que se insinua em todos os níveis da Apple é " Um líder deve conhecer os detalhes de seu departamento até três níveis abaixo "Porque é essencial poder tomar decisões rápidas e eficazes. Se os conselheiros presentes em uma reunião onde as decisões devem ser tomadas não tiverem os detalhes em mãos, a decisão deve ser tomada sem conhecer esses detalhes ou adiada [até que seja conhecida].
Ter líderes que são especialistas em seus campos e que podem entrar em todos os detalhes tem enormes implicações para o funcionamento da Apple. Os líderes podem empurrar, frustrar e "cheirar" um problema. Eles sabem quais detalhes são importantes e onde se concentrar.
Quando os debates ficam estagnados, como inevitavelmente acontece, os gerentes seniores agem como árbitros, às vezes incluindo o CEO e os vice-presidentes seniores. Fazer isso em alta velocidade com atenção suficiente aos detalhes é um desafio até mesmo para os melhores líderes, tornando ainda mais importante para a empresa preencher muitos cargos seniores com pessoas de seus próprios vice-presidentes que tenham experiência com a forma como a empresa opera. .
Para que alguém alcance e mantenha uma posição de liderança dentro de uma função, ele deve ser um colega de trabalho altamente eficaz. Isso não significa que as pessoas não podem expressar suas opiniões. Espera-se que os líderes tenham opiniões fortes e bem fundamentadas e as defendam apaixonadamente. Mas, ao mesmo tempo, esteja disposto a mudar de ideia se for apresentado a você evidências de que as opiniões dos outros são melhores.
Que algo é difícil não é uma desculpa aceitável por não poder oferecer o que é claramente uma melhor experiência [ao usuário].
Na Apple, existe uma responsabilidade sem controle: você é responsável pelo sucesso do projeto mesmo que não controle todas as equipes [que participam dele].
Liderança Discricionária: O sistema de liderança de um gerente da Apple é dividido em quatro aspectos: a área de própria responsabilidade (no qual é especialista), o aprendizagem zona (uma área em que ele dirige, mas não é especialista), a área de Treinamento (quem lidera a equipe que supervisiona o trabalho realizado) e a área do delegar (onde o trabalho é feito por outros e ele supervisiona)
Enquanto os vice-presidentes da Apple passam a maior parte do tempo em suas próprias áreas de responsabilidade e aprendizado, os CEOs de outras empresas passam a maior parte do tempo em sua área de delegação.
